EL PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE ACTIVOS Y SU RELACIÓN CON LA COLECCIÓN DE NORMAS ISO 19650*. PARTE 1ª

La serie de normas ISO 55000** nos indican que los objetivos estratégicos de la organización deben marcar el “contexto general y la dirección de las actividades organizacionales, incluyendo las actividades de gestión de activos”.

En una implantación de un sistema de gestión de activos, una organización debe definir los principios por los cuales se regirá dicho sistema para poder alcanzar sus objetivos empresariales. Esos principios se definen en el documento de “Política de Gestión de Activos”.

La forma o el enfoque para poderlo implementar se debe definir en el PEGA. Este documento nos debería definir cómo los objetivos del sistema de gestión de activos están alineados a los objetivos estratégicos de la organización. También nos tiene que ayudar a definir los planes de gestión de activos y el papel que debe jugar el Sistema de Gestión de Activos (SGA) en el logro de los objetivos indicados.

El PEGA deberá estudiar y documentar cuál es el contexto de la organización y para ello deberá definir los objetivos de la gestión de activos, identificar bien todas las partes interesadas y estudiar el contexto del negocio a través de un análisis PESTLE o similar donde se estudien todos los factores que pueden influir en el SGA.

El PEGA también debe de realizar un profundo análisis de riesgos. La realización de este análisis nos permite definir las acciones que nos permita reducir o minimizar los riesgos.

Cuando una organización tiene el reto de diseñar y construir un nuevo activo como parte de su plan estratégico, el PEGA debe de definir sus planes de gestión de activos. Es decir, cómo llevar a éxito éste nuevo proyecto y, por tanto, deberían definir las actividades a emprender y fijar unos “objetivos específicos y medibles” como nos remarca la propia norma. Tenemos que ver en ello una gran “oportunidad para alinear los planes operativos con el plan organizacional”.

Con la apareciendo de la serie de normas ISO 19650, desde la Asociación BuildingSMART España elaboramos en septiembre del 2019 un documento denominado “Introducción a la serie EN-ISO 19650. Partes 1 y 2”***.

En él se indica que “La metodología BIM establece que la colaboración entre los participantes involucrados en proyectos de construcción y en la gestión de activos es esencial para llevar a cabo el desarrollo y operación de estos de forma eficiencia”.

“La serie EN-ISO 19650 es un conjunto de normas internacionales que definen el marco, los principios, y los requisitos, para la adquisición, uso y gestión de la información en proyectos y activos a lo largo de todo el ciclo de vida de los mismo”. La información es clave para el éxito del proyecto.

Esta serie de normas remarca la importancia de que el cliente realice una profunda evaluación de las necesidades para un nuevo activo y, que fruto de ese análisis, defina una serie de requisitos de información.

En esta norma se define a estos requisitos como “un conjunto de especificaciones sobre la información que debe producirse, cuándo, su método de producción y su destinatario”.

El cliente debe recopilar Requisitos de Información a nivel de la organización (OIR), a nivel del proyecto (PIR) y para el Activo (AIR).

En las organizaciones que ya tengan realizado un PEGA, la recopilación de estos requisitos de información será mucho más sencilla: ya se dispone de los objetivos, se conocen las partes interesadas, se han definido las necesidades y expectativas de cada una de ellas, se han definido los planes y los procesos a los tres niveles (estratégico, de la cadena de valor y de soporte/gestión).

En las empresas que no tenga realizado el PEGA, las normas indican que para tener éxito recomiendan un enfoque basado en la gestión de proyectos donde definir bien los objetivos, necesidades y expectativas del cliente será fundamental.

La norma no indica qué departamento interno debe realizar esta recopilación de requisitos. En mi opinión el área de Facility Management, como el project manager interno, debe ser el responsable de este trabajo.

Pero los requisitos definidos en el OIR no deben ser sólo del área de FM, debe ser fruto de un trabajo colaborativo de toda la organización.

De esos requisitos genéricos, el área de FM debería, según mi opinión, desarrollar los documentos PIR y AIR. Sería de interés que esos documentos fueran aprobados por la Alta Dirección.

Finalmente, en el proceso de contratación del proyecto de diseño y construcción, el área de FM debería ser quien aporte el “programa Funcional” y el documento de Requisitos de Intercambio de Información (EIR), el esquema de cómo requiere recibir el “Plan de Ejecución BIM” (BEP ó PEB) y aportar un protocolo de modelado BIM (o libro de estilo o norma de modelado BIM).

En ese EIR el cliente, a través del área de FM, se debe definir qué sistema de clasificación utilizar que contemple temas como la clasificación de edificios por función, la de espacios por función, la de elementos, la de materiales y la de productos.

Otro punto importante a definir por el área de FM debe ser el “Nivel de Información Necesario” que hace referencia tanto al nivel de información gráfica de los elementos contenido dentro de los modelos BIM como a la información no gráfica asociada a esos elementos.

Para la parte de información no gráfica, el área de FM debería conocer el estándar OPENBIM COBie (Construction Operations Building information exchange) de la BuildingSMART Internacional**** (COBie es entendido como un subconjunto del estándar IFC).

En España un grupo de socios de esta asociación estamos trabajando para la difusión de este y ayudar a los facility managers a conocerlo para que puedan incorporarlo en sus requisitos del documento AIR y, por lógica, en el EIR.

El PEB o Plan de Ejecución BIM lo deben completar lo que en la norma se indica como “partes contratadas”, refiriéndose a todos los agentes del proceso de diseño y constructivo (arquitectos, ingenierías, empresas constructoras…).

Este documento debe de recoger quién, cuándo y cómo se va a desarrollar la información que responde a los requisitos definidos en el EIR.

Las áreas de FM también deben de conocer los distintos estados definidos en estas normas ISO 19650 dentro del “Entorno Común de Datos” (CDE). Nos referimos a:

  • Estado en curso (WIP): Referida a la información que desarrolla el equipo de trabajo.
  • Estado compartido (S): Referida la información compartida por todas los agentes.
  • Estado publicado (P): Referida a la información ya autorizada por el cliente.
  • Estado archivado (ARC): Referida a la que queda registrada y entrega al cliente y que el área interna de FM debe custodiar y gestionar.

El cliente debe de garantizar disponer de los medios necesarios y para ir validando el cumplimiento de todos los Requisitos indicados en el EIR, especialmente en los estados publicado y archivado.

Es importante que las áreas de FM conozcan estas normas ISO y los beneficios que le pueden facilitar.

Estas normas, la UNE-ISO 55001 y la serie ISO 19650 son certificables y deben ser conocidas por los departamentos de FM de las Organizaciones.

AUTOR:

F. Javier García Montesinos. Asset Manager Profesional -Nivel Estratégico-.

Director de CREA Soluciones Inteligentes.

Vicepresidente de la Building SMART Spain.

Vicepresidente de la Asociación BuildingSMART España.

CREASI patrocinador del Máster de Facility Management de la Escuela de la Edificación

CREASI colabora en la difusión y patrocinio del MÁSTER del Facility Management de la Fundación Escuela de la Edificación.

D. Javier García Montesinos, creador y director de CREASI, es el Director académico del Máster.

El Máster de Gestión de Activos y de servicios de Facility Management tiene título de la Universidad Francisco de Vitoria.

Please accept preferences, statistics, marketing cookies to watch this video.

«Gracias a Ignacio Moreno (gerente de la Fundación Escuela de la Edificación) y a Felipe Aparicio, (responsable de desarrollo de negocio del Colegio de Aparejadores de Madrid) por su confianza, su apoyo y su reconocimiento».

D. Javier García Montesinos.

Creador y Director de CREA Soluciones Inteligentes.

WEBINAR SOBRE LOS BENEFICIOS DEL BIM PARA EL FACILITY MANAGEMENT

Gracias a PMM Innovation Group por invitarme a hablar de este tema en la colección de WEBINARS que ofrecen y por contar conmigo para colaborar en sus actividades.

Reproducir vídeo

«Gracias al Doctor Luigi Amendola y la Doctora Tibaire Depool por sus enseñanzas en Gestión de Activos, por su apoyo y por su reconocimiento durante y después del MBA que cursé con ellos».

Javier García Montesinos.

Director de CREA Soluciones Inteligentes.

MBA en Asset Management por PMM Institute y por la Universidad Católica de San Antonio, Murcia (España), la UCAM.

LA GESTIÓN DE ACTIVOS “PARA LAS PERSONAS”, ¿EL FUTURO DEL FACILITY MANAGER?

¿CUÁL ES EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA?

Si convertimos esa pregunta en una búsqueda de Google todos los resultados de la primera página de la búsqueda coinciden: “las personas”.

Realmente no necesitábamos que Google nos lo descubriera. Todos Ustedes ya comparten esa misma idea.

Si buscamos en la información corporativa de las grandes empresas encontramos que todas, hoy en día, hablan de “personas”, “sociedad”, “empleados”. Distintas formas de reflejar a las partes interesadas, pero todas ellas reflejan a personas externas o a personas internas de la organización.

Pero, también es cierto, que no son tantas las organizaciones en las que estos mensajes lleguen, de verdad, a los empleados y donde éstos se sientan totalmente comprometidos con la empresa que les paga un salario. En muchas ocasiones es meramente un lenguaje de marketing y los departamentos de RR.HH. son meros administradores de nóminas, de cursos de formación (que les ayuda a lavar la cara) y algún otra tarea administrativa (contratación, gestionar despidos…).

Pero todos lo tenemos claro, el futuro será de las empresas cuyo compromiso con los empleados sea parte central de la estrategia empresarial y, basado en ello, construyan un entorno de trabajo basado en valores corporativos, que fomenten la diversidad y la igualdad de oportunidades dentro de su empresa e incluso de sus clientes, que estimulen la participación, impulsen el desarrollo y el reconocimiento profesional y además respeten la salud y el bienestar de sus empleados.

Esto debe ser la labor del área de Recursos Humanos de una empresa (antes llamados departamentos de personal) y con la aprobación, apoyo y convencimiento de la Dirección de la empresa. Hay un debate claro en este área respecto al nombre del departamento y aparecen nuevas denominaciones como “Dirección de personas”, “Personas y Valores”, “Capital humano”.

Parece que muchas profesiones se están “reinventando” en este siglo y RR.HH. parece una de ellas.

En un artículo elaborado por Gisela Bozzo (https://www.gbsrecursoshumanos.com/blog/recursos-humanos-capital-humano-dpto-de-personas/) expresa que “El concepto de Capital Humano hace referencia a que las personas son parte del capital humano de una empresa y no un mero recurso. Cuando se habla de departamentos de personas, quiere reconocerse el verdadero valor de las personas, ofreciendo una visión más humanista, donde las personas tiene más prioridad que los resultados empresariales, sin embargo, esto parece un poco idílico, no hay que olvidar que las empresas deben ser rentables para continuar en el mercado y generar empleo, tan necesario para las personas y las familias, no sólo a nivel económico, sino social y personal como parte de la autorrealización.

Independientemente del nombre de nuestra disciplina, lo más importante es que haya un equilibrio entre el bienestar de las personas y los resultados empresariales. Esto es responsabilidad no sólo de gerentes y CEO de empresas, sino también de aquellos que nos dedicamos a Recursos Humanos”.

Mi conclusión es que las empresas que tendrán éxito en el futuro son aquellas que consigan ese equilibrio entre el bienestar de las personas y los resultados empresariales del que habla esta persona.

Y SI LA SOLUCIÓN ESTÁ EN LA NORMA ISO 55001 Y NO LO SABÍAMOS…

La norma ISO 55000 nos habla que un activo es “algo que posee VALOR potencial o real para una organización”. Y si una empresa decide que sus “activos” son las personas, de verdad. ¿Cómo puede implantar un modelo de gestión corporativa que lo lleve a la práctica?

Para mí, la respuesta está en la “gestión de activos”. La norma nos indica que la gestión de activos está compuesta por todas aquellas “actividades y las prácticas sistemáticas y coordinadas, a través de las cuales, una organización gestiona de manera óptima y sostenible sus activos, sus sistemas de activos, su rendimiento, los riesgos y todos los costes sobre su ciclo de vida con el propósito de lograr el cumplimiento de su plan estratégico organizacional “.

La norma nos indica que “La gestión de activos apoya la obtención de valor mientras balancea los costes financieros, ambientales y sociales, el riesgo, la calidad del servicio y el desempeño relacionado con esos activos”.

Y si sustituimos activos por “activos para las personas”. La gestión de activos serían todas las “actividades y las prácticas sistemáticas y coordinadas, a través de las cuales, una organización gestiona de manera óptima y sostenible a sus empleadosa los activos y a sus sistemas de activos que dan soporte a los empleados, su rendimiento, los riesgos y todos los costes sobre su ciclo de vida con el propósito de lograr el cumplimiento de su plan estratégico organizacional “.

Norton y Kaplan, con su diseño de Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard) ya nos insisten en la importancia que para un éxito sostenible en el tiempo de nuestra empresa no sólo debemos estar pendiente de indicadores financieros (pasados) sino que debemos incluir otras perspectivas: clientes, procesos y recursos humanos.

Muchos piensan que la norma ISO 55001 habla sólo de activos físicos y no es así. Cada organización deberá decidir qué le aporta valor y ese valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero.

El activo no es el fin de la gestión de activos, lo que vale un activo no es su precio de adquisición y sus costes de ciclo de vida sino el “valor” que aporta a la organización.

¿CÓMO ENFOCAR LA ISO 55001 PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS PARA LAS PERSONAS?

Alcance del sistema de gestión de activos. Basado en norma ISO 55001.

La norma nos habla que lo primero es comprender el contexto y la organización (4.1). Esto es clave. La gestión de activos debe de nacer de la Misión, Visión y Valores de la empresa, del conocimiento del contexto empresarial donde se mueve, de conocer bien el sector y su normativa, sus competidores y sus proveedores…

Después de tener claro estos temas, debemos de identificar bien todas las partes interesadas de nuestra empresa, internas y externas.

En este momento ya podemos elaborar la matriz de necesidades y expectativas de todas y cada una de las partes interesadas relacionándolas con las cuestiones externas detectadas en la primera parte (4.1).

Matriz de requisitos.

Con la matriz cumplimos con los requisitos del apartado 4.2.

Si conocemos las necesidades y expectativas de todas y cada una de las partes interesadas detectadas de nuestra organización, ahora lo que nos queda es cómo conseguir que los productos y servicios de nuestra empresa consigan, de verdad, clientes satisfechos, a la vez que cuidamos el medioambiente y cuidamos la salud y el bienestar de nuestros empleados o proveedores implicados en llevar estos servicios a los clientes y conseguir los objetivos estratégicos.

El siguiente paso sería determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de activos. El alcance debe estar alineado con la Política de Gestión de Activos y el Plan estratégico de Gestión de Activos. Estos documentos deben estar totalmente alineados con el Plan Estratégico de la empresa, el Plan de Responsabilidad Social de la organización, con la política de calidad y con los procesos definidos.

La organización deberá identificar los activos “para personas” que se incluyen en el sistema de gestión de activos.

El requisito 5 de la norma que habla de liderazgo se cumple con el documento de política y con la definición del rol de Director General donde se fije que es quién se encarga de mantener los recursos humanos y la infraestructura necesaria para alcanzar los objetivos de la organización de GA y quién se preocupa por el cumplimiento de los requisitos de los clientes y de seguir mejorando de forma continua. El rol también debe de definirse como el responsable del tratamiento de los riesgos y oportunidades que se identifican en la organización.

La organización debe elaborar el documento de “Contexto, Alcance y Aplicabilidad”, el cual reflejará los requisitos definidos en la matriz de necesidades y expectativas de cada una de las partes interesadas definidas, definirá los productos y servicios de la empresa y expondrá el nivel 1 del mapa de procesos de la organización.

En este momento la organización deberá seguir definiendo todo el mapa de procesos de la organización: estratégicos, de cadena de valor (servicios que presta), de gestión y de soporte. Deberá también definir los indicadores necesarios que aseguren que los procesos definidos ayudarán a cumplir con los objetivos empresarial y con los objetivos del sistema de gestión de activos humanos.

Asociado a ese manual de procesos se irán definiendo los puestos de trabajo necesarios en la empresa.

Fruto de todo el trabajo anterior ya estamos en disposición de realizar un análisis de riesgos y de oportunidades que será expuestas en un gráfico DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). En base al DAFO definido debemos realizar un plan de acciones que facilite que se reduzca el riesgo de que las debilidades y las amenazas nos impiden el cumplimiento del plan estratégico y que permita aprovechar lo que nos brindan nuestras fortalezas y oportunidades (CAME; Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener fortalezas y Explorar Oportunidades).

Debemos asegurar que uno de los procesos definidos nos ayude a que este análisis DAFO-CAME se realiza de manera periódica y nos ayuda a seguir avanzado en la excelencia.

El Plan Estratégico de Gestión de Activos “para las personas” conlleva la definición de los objetivos necesarios para que el Plan sea un éxito y ayudemos a cumplir los objetivos de la organización.

Estos objetivos deben potenciar lo que nos hace diferentes de las empresas de la competencia, los asociados a los procesos críticos, asociados a procesos que nos ayuden a mejorar la satisfacción del cliente, el medioambiente y el bienestar de las personas.

Estos objetivos, por supuesto, deben seguir la regla “SMART” (Específicos, medibles, alcanzable, orientado a resultado y limitado en el tiempo).

Otro punto importante a desarrollar es el documento de “despliegue de objetivos”, donde recojamos los objetivos del área de gestión de activos “para las personas” y donde fijemos las acciones necesarias para su consecución, su responsable y la fecha objetivo.

Hasta aquí ya hemos cumplido el requisito 6 de la norma sobre planificación.

El requisito 7 habla sobre los procesos de soporte, la organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de gestión de activos humanos para lo cual debe definir los recursos, la competencia de cada perfil, debe definir cómo va a conseguir que los empleados tomen conciencia de la importancia del sistema de gestión de activos “para las personas”, cómo se va a comunicar, qué requisitos de información vamos a necesitar y cómo se va a gestionar toda la información documentada.

El requisito 8 habla de operaciones, donde la organización deberá planificar, implementar y controlar los procesos requeridos para cumplir los requisitos e implantar las acciones planificadas, el plan de gestión de activos y las acciones correctivas y preventivas.

Y ya sólo nos quedan dos requisitos para completar el sistema de gestión, el 9 de evaluación, que nos habla de cómo la organización debe conservar la información documentada adecuada como evidencia de los resultados del seguimiento y de cómo la organización de evaluar el rendimiento y la eficacia del sistema de gestión de activos humanos; el 10 de mejora, donde la organización deberá indicar como seguirá mejorando de manera continua la pertinencia, la adecuación y la eficacia de su gestión de activos y de su sistema de gestión de activos “para las personas”.

Hemos expuesto, de manera breve, como el éxito empresarial se puede lograr pensando que el principal activo de una empresa son las personas de su propia empresa y las personas de las empresas que nos ayudan a llevar nuestros servicios/productos a los clientes finales que también son personas.

Hemos puesto a la persona en el centro de la actividad empresarial y social. ¿Cómo? Considerando que las personas son nuestro mejor activo y para lo cual debemos de implantar un verdadero sistema de gestión de activos que les ayude a desarrollar todo su potencial.

¿CUÁL SERÁ EL PAPEL DEL FACILITY MANAGER EN ESTA GESTIÓN DE ACTIVOS “PARA LAS PERSONAS”?

Para responder a esta pregunta debo de retomar el final del primer apartado: “Mi conclusión es que las empresas que tendrán éxito en el futuro son aquellas que consigan ese equilibrio entre el bienestar de las personas y los resultados empresariales del que habla esta persona” y volver a las normas ISO. Esta vez, a la ISO 41001 de Gestión de Servicios de Facility Management (FM).

Resulta que esta norma, por fin, nos reconoce el verdadero papel del FM dentro de una organización: “El propósito del FM es mejorar la calidad de vida de las personas y la productividad principal de las organizaciones”.

Este propósito es imposible poderlo cumplir dentro de un área financiera o económica (con visión cortoplacista) y hemos visto que es totalmente compatible con los objetivos de la nueva visión del área de gestión de recursos humanos ó de capital humano ó de gestión de personas ó del gestión del talento ó de la forma que la organización desee llamar a este área.

Por tanto, mi apuesta es que el área de gestión de servicios de FM se englobe dentro de éste nuevo área de gestión de personas y del talento, dado que para conseguir el bienestar de las personas es importante contar con quienes deben de participar en la definición de los requisitos que deben cumplir los edificios donde esas personas van a vivir, o trabajar, o descansar, o comprar o sanar…, quienes diseñarán y planificarán esos espacios, quienes definirán que instalaciones o equipos son necesarios, quienes deben definir cómo mantener esos activos físicos, quienes deben de conocer cuánto consume cada equipo…quienes deberán diseñar e implementar que servicios son los que necesitan las personas de la organización para cumplir con los objetivos de la organización y con los objetivos del sistema de gestión de activos “que permita desarrollar el mayor potencial de las personas” (puestos de trabajo, restauración, mensajería, reserva de salas, seguridad, limpieza…).

Por tanto, en el esquema ISO 55001 de gestión de activos “para las personas”, el FM sería una parte fundamental para la satisfacción de los trabajadores, colaboradores e, incluso, de los clientes. Todos en definitiva personas.

Considero que el sistema de gestión de servicios de FM (ISO 41001) debe estar totalmente alineado con el sistema de gestión de calidad de la empresa y con el sistema de gestión de activos “para las personas” y, por tanto, todos estos sistemas de gestión ayudarán al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y a la conservación del medioambiente para nuestros hijos y nietos.

El facility manager se convertirá en el mejor aliado para que la empresa y el responsable de gestión de las personas cumplan sus objetivos y cumplan con las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.

Recordemos, entonces, cómo desde la visión de las personas, el FM ayuda a las personas que constituyen el primer centro de coste de las empresas y su “activo” principal y tiene una responsabilidad directa sobre el segundo centro de coste de muchas empresas, el que agrupa todo lo que gestiona el FM.

El sistema de gestión de servicios de FM tiene la misma estructura que el sistema de gestión de la calidad y que el sistema de gestión de activos.

Alcance del sistema de gestión de servicios de FM.

El sistema de gestión de servicios debe cumplir con los siguientes requisitos:

Hemos adaptado el gráfico realizado por el Doctor Luis Amendola para la Gestión de Activos a la gestión de servicios de FM. En él observamos los distintos niveles estratégico, táctico y operativo.

Si nos fijamos en los elementos encuadrados en rojo (PEFM, planes, implementación de los planes y la evaluación) estamos implantando un verdadero Cuadro de Mando Integral de servicios de FM que nos ayude a cumplir con nuestros objetivos y con los objetivos de la organización.

CONCLUSIÓN FINAL

Los beneficios de implantar un sistema de gestión de activos deben ser, según la norma:

  • “La mejora en el retorno de la inversión y la reducción de costes, mientras se preserva el valor de los activos sin sacrificar el logro de objetivos organizacionales de corto o largo plazo.
  • La mejora en la toma de decisiones y un eficaz balance de costes, oportunidades y desempeño.
  • La reducción de pérdidas financieras, la mejora de la salud y la seguridad, la imagen y la reputación, la minimización del impacto social y ambiental… pueden resultar en una reducción de sus obligaciones (primas de seguro, multas y sanciones).
  • Asegurar el desempeño de los activos puede conducir a la mejora de servicios y resultados que permita alcanzar o superar las expectativas de los clientes y de las partes interesadas.
  • Reducir las emisiones, conservar los recursos y adaptarse al cambio climático le permite demostrar prácticas de negocio y administración ética y socialmente responsable.
  • Ajustarse a los requisitos legales, estatutarios y regulatorios así como adoptar procesos, políticas y normas de gestión de activos, que puedan permitir la demostración de cumplimiento.
  • La mejora de la reputación a partir de la mejora en la satisfacción del cliente, la conciencia y la confianza de las partes interesadas.
  • La gestión eficaz de efectos a corto y largo plazo, los gastos y el desempeño, permite mejorar la sostenibilidad de las operaciones y de la organización.
  • La revisión y mejora de los procesos, los procedimientos y el desempeño de los activos puede mejorar la eficiencia y la eficacia y el logro de los objetivos organizacionales”.

El liderazgo y el compromiso de todos los niveles gerenciales es esencial para establecer, operar y mejorar exitosamente la gestión de activos dentro de la organización.

Entonces, ¿cómo conseguir que esos niveles gerenciales vean el valor que los activos pueden ofrecerles? Si se trata de activos físicos, difícilmente lo van a ver. Quizás, algo más, cuando son activos ligados directamente a producción de la empresa y por qué hay una línea fácil de ver con los ingresos de la empresa.

Y si la empresa es de servicios. ¿La dirección de la empresa verá los beneficios de los activos físicos? Difícilmente.

Los servicios constituyen más del 13% del PIB a nivel global y del 16,5 % del PIB a nivel España (fuente: Fondo Monetario Internacional, Anuario de Estadísticas de balanza de pagos y archivos de datos, y estimaciones del PIB del Banco Mundial y la OCDE. 2018.)

Podemos fácilmente imaginar la gran repercusión que podría suponer la implantación de un modelo de gestión de activos “para las personas” en las empresas de servicios.

El error principal que sucede en la gestión de activos es que no se entiende que ésta no se enfoca sobre el activo mismo, sino sobre el valor que el activo puede proporcionar a la organización, y especialmente, a las personas.

D. Javier García Montesinos. Director de CREA Soluciones Inteligentes.

Apasionado de aportar «VALOR» a través del AM, del BIM y del FM.

EL “BIM” NACE DE LA “GESTIÓN DE ACTIVOS”.

Todavía existe mucho desconocimiento a nivel de la alta dirección de las empresas y del mundo del Facility Management sobre el verdadero impacto positivo que tanto la “gestión de activos” y el “BIM” pueden aportar a las organizaciones para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Ante la nueva situación que estamos viviendo, las direcciones generales de las empresas han tenido que revisar sus propios objetivos, adaptarlos a la nueva situación y fijar un plan renovado de acciones.

Muchos de ellos han tenido que incluir nuevos objetivos relativos a sus activos físicos considerando “sus espacios de trabajo” como un nuevo activo que ciertamente les va a aportar valor en un futuro. “Espacios de trabajo” que ahora adquieren una nueva dimensión dado que no sólo deben pensar en los espacios de sus edificios sino en los espacios de trabajo de sus empleados en sus hogares por que los activos aportan “valor” si están centrados en las personas.

Tras resolver los primeros retos que han existido para dotar a los empleados de los medios tecnológicos necesarios ahora se deberán plantear otros temas más relativos a los requisitos de ergonomía de cómo están trabajando en sus casas y de conocer si estos quieren seguir trabajando desde allí o quieren volver a la oficina.

Nos debemos enfrentar a la solución de estos y otros muchos dilemas de manera colaborativa, entre todos los responsables, y por supuesto, el área de FM. Entre todos tendrán que definir qué activos aportan valor en la nueva realidad y sobre ellos deberían tomar la decisión de implantar un “sistema de gestión de activos” con los siguientes requisitos:

1.     Que el Director General lidere la implantación y asegure los recursos necesarios. Deberá formar un equipo de gestión de activos.

2.     Ese equipo deberá elaborar el Plan Estratégico de Gestión de Activos (PEGA) que esté alineado con el Plan Estratégico de la Organización y desarrollar un plan de acciones.

3.     Es crítico para la elaboración del PEGA realizar un buen análisis de riesgos internos y externos de no cumplir con los objetivos del plan.

4.     Ese PEGA deberá ir acompañado de un buen plan de comunicaciones que permita difundir a todos los niveles que acciones de cada uno pueden ayudar a la organización.

5.     También deberemos definir los procesos que nos permitan monitorizar y control que las acciones definidas están cumpliendo su finalidad. De no ser así, hay que asegurar que se toman las medidas correctoras necesarias.

Éstas son las claves de éxito. La gestión de activos debe ser responsabilidad de toda la organización para que tenga éxito.

Sobre aquellos activos físicos que la organización ha definido que aportan valor (edificios, espacios, puestos de trabajo, señalización de las medidas de seguridad…), el director de FM, según sus competencias definidas, debería tener un papel muy importante al ser responsable de muchos de ellos y de todos los servicios asociados a esos activos físicos y a los ocupantes.

Al FM le ha tocado realizar el re-diseño de muchos de sus servicios: recepción, seguridad, puestos de trabajo, reserva de salas, servicios de restauración y catering, mensajería…

La norma ISO 55001 puede ayudar a colocar al FM en el verdadero lugar que le corresponde dentro de una organización, por lo tanto, pienso que es la norma principal que debe conocer para estar preparado en cuanto su organización implante un sistema de gestión de activos de alto “valor”.

Mientras la empresa no da ese paso, la norma ISO 41001 le ayudará a que su área sea eficiente y eficaz, y a que está cumpliendo su verdadero propósito de existir, estar enfocado a la “calidad de vida de las personas y a la rentabilidad de la actividad principal de su organización”.

Pero es cierto que la implantación de la norma ISO 41001 no es garantía de éxito. Depende del enfoque con el que se implanta. Mi enfoque es el de incluir en la implantación ISO 41001 todo aquello de la ISO 55001 que le puede aportar “valor” aunque la organización no esté preparada para la implantación de un sistema de gestión de activos. De esta forma el FM se anticipa y se prepara para el momento adecuado de aportar lo que a él le corresponde dentro de un sistema de gestión de activos.

Si en estos momentos, nuestra organización nos requiere para liderar un proyecto de nueva inversión (nuevo activo o la reforma de uno ya existente) es el momento de gestionar esa inversión desde la visión del “Building Information Management”.

Los facility managers son los project managers internos de las organizaciones y deben conocer esta nueva metodología enfocada a reducir los riesgos de, que esa nueva inversión, no cumpla con los objetivos que la organización ha fijado: a nivel de cumplir el programa funcional de “espacios”, de cumplir con la inversión fijada y con los gastos estimados durante su vida útil, con los plazos requeridos, con los requisitos de seguridad marcados, con los requisitos normativos e incluso estéticos y con otros muchos más requisitos que deben salir del “Plan Estratégico de Gestión de Activos” que está alineado con los de la Organización.

Los británicos crearon una serie de guías BIM para las distintas fases del ciclo de vida, las conocidas como PAS 1192 que reflejan esta visión, que el “BIM nace de la Gestión de Activos”. Ahora, de esa idea inicial, nace una nueva norma ISO 19650 “Organización y digitalización de la información relativa a trabajos de edificación y de ingeniería civil, incluyendo BIM” que refuerza esa idea, pero que se abre a una nueva alternativa. Si no hay un sistema de gestión de activos, por lo menos, implementa una gestión de proyectos basada en la 21500 que ayude, de igual forma, a estar orientado al cumplimiento de los objetivos de la organización que realiza la inversión.

El equipo del área de Facility Management debe conocer toda esta metodología y debe saber incluirla en su propio modelo de gestión de activos y de servicios de FM:

El plan estratégico de activos y su relación con el BIM.

Muchos piensan que el FM es el que recibe el edificio y nada más. Mi visión es que el FM lidera la parte de planificación, supervisa y controla las fases de diseño y construcción para asegurarse que el proyecto cumple los requisitos marcados y lidera la fase de operación y mantenimiento.

El desarrollo de esta idea me ha valido el reconocimiento de EUBIM 2020 (Tercer premio en la categoría de Diseño y Construcción: “El papel del FM en la fase de Planificación Estratégica”).

Un director de FM de una organización debe saber que el éxito está en la siguiente fórmula: “AM + BIM + FM = éxito”.

En mi proyecto final del MBA de Gestión de Activos bajo la dirección del Dr. Luis Amendola obtuve que, aplicando esa fórmula, se puede obtener un 17% de rentabilidad. Mi trabajo se tituló “BIM desde la Visión del Asset & Facility Management” y obtuve la calificación de 10.

¡No perdamos la oportunidad de “aportar VALOR” en nuestras organizaciones!

¡Es muy rentable!

Gracias al Dr. Luis Amendola (PhD), a la Dra. Tibaire Depool (PhD) y al resto de profesores de PMM Business School, yo descubrí la importancia de la Gestión de Activos para las Organizaciones y ahora lo he integrado con mis otros conocimientos en Arquitectura, Facility Management, BIM y prevención de riesgos laborales, para aportar valor a mis clientes y a mis alumnos.

AUTOR: F. Javier García Montesinos. Director de CREA Soluciones Inteligentes.

JORNADA DE ASSET MANAGEMENT. JULIO 2020.

CREA Soluciones Inteligentes, a través de D. Javier García Montesinos, participa en la II Jornada de Asset Management organizada por la Comisión de Asset Management de IFMA España. Julio 2020.

¿Cómo el Asset Management puede ayudar a salir de la crisis y a estar mejor preparados para el futuro?

Please accept preferences, statistics, marketing cookies to watch this video.

«Gracias a todos y cada uno de los miembros de la Comisión de Asset Management por seleccionar mi ponencia, por su apoyo y por su contribución. 

Gracias, especialmente, a D. Gonzalo Montoya (Sponsor de la Comisión) y a D. Eduardo Corral (Director actual de la Comisión) por su apoyo y su reconocimiento a mi labor».

D. Javier García Montesinos.
Creador y Director de la Comisión de Asset Management durante el 2019.

Director de CREA Soluciones Inteligentes.

Adjuntos los enlaces a las dos sesiones completas de la Jornada de Asset management (Julio 2020):

Please accept preferences, statistics, marketing cookies to watch this video.
Please accept preferences, statistics, marketing cookies to watch this video.